Джек митчелл обнимите своих сотрудников прививка от жесткого менеджмента

07 апреля 2017

Прививка от жёсткого менеджмента

Совладелец крупной сети магазинов одежды Джек Митчелл вместе со своей командой создал уникальную корпоративную культуру — культуру объятий. Она основывается на том, что каждый человек хочет, чтобы его ценили. Поэтому каждый сотрудник Джека Митчелла получает на работе «порцию объятий». Эти объятия — метафорические, это различные позитивные действия и знаки внимания. При таком отношении люди работают с удовольствием и демонстрируют чудеса продуктивности и лояльности. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари — «сжатую» версию — бестселлера Джека Митчелла «Обнимите своих сотрудников».

Досье

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

джек митчелл обнимите своих сотрудников прививка от жесткого менеджмента


1. Культура объятий

Культура объятий строится на пяти принципах. Это вежливость, доверие, гордость, вовлеченность и признание. Когда руководитель внедряет культуру, правила или процедуры, он должен начинать с себя. Если босс вежлив с коллегами и доверяет им, умеет пробудить в них гордость за то, что они делают, и максимально вовлекает их в работу, демонстрирует признательность и благодарность за их труд, он создаёт сильную команду лояльных и продуктивных сотрудников. 

1.1. Вежливость 

Чтобы сотрудники были позитивными и мотивированными, они должны быть уверены, что в любой ситуации с ними будут общаться вежливо и спокойно. И они сами должны быть предельно вежливы с коллегами, подчинёнными, клиентами и другими людьми, с которыми приходится иметь дело. Понятие вежливости включает различные аспекты: готовность помочь, открытость, доброжелательную улыбку, эмпатию и умение не давить на человека, даже если нужно быстро принять решение в сложной ситуации. Ниже — несколько правил, которые помогут создать культуру вежливости. 

Нанимайте на работу вежливых людей. Несомненно, очень важно, чтобы человек был образован, уверен в себе, имел опыт работы и хотел учиться и совершенствоваться. Однако опыт — дело наживное, желание развиваться появляется, если коллеги постоянно учатся, а вежливость во взрослом человеке воспитать практически невозможно. Вежливость воспитывается в семье. 

С самого начала ведите себя с новым сотрудником так, словно собираетесь работать с ним вместе долгие годы. Обычно работодатели стараются себя обезопасить и устанавливают испытательный срок. Однако на протяжении этого периода новый член коллектива не будет работать с полной отдачей, а будет действовать с оглядкой, опасаясь увольнения. Чем быстрее сотрудник почувствует, что он дома, что ему рады, тем быстрее он освоится и станет эффективным. Показать, что вы замечаете и цените успехи нового сотрудника, можно с помощью небольшого бонуса.  

Обнимайте аутсорсеров и внештатных сотрудников так же, как и инсайдеров. Некоторые сотрудники не работают у вас на постоянной основе. Уборщиков присылает клининговая компания, а охранников — охранное агентство. Но эти люди тоже вносят свой вклад в успех вашего бизнеса. Обнимайте всех, с кем вам приходится сотрудничать. Совсем несложно узнать, когда день рождения у охранника или сотрудника курьерской службы, чтобы подарить им сувенир или устроить чаепитие в обеденный перерыв. Вы обнимаете людей, и они обнимают вас в ответ: курьер вовремя доставляет посылки, а охранник ответственно следит за входом и с улыбкой встречает посетителей.  

Вам необходимо знать имена 100–200 своих сотрудников и быть в курсе их жизненных приоритетов и интересов. Эти люди — те, кому вы подчиняетесь, те, кто подчиняется вам, и ключевые сотрудники, которые работают в смежных подразделениях, в компаниях-партнёрах и от которых в той или иной степени зависит успешность вашей работы.  

Получайте удовольствие от работы. То, что на работе нужно оставаться серьёзным, — миф. Постарайтесь сделать так, чтобы ваши сотрудники чаще улыбались и радовались. Воспринимайте работу как увлекательную игру. А в перерывах играйте в покер или в слова. 

Помните, не все объятия приятны и уместны. Старайтесь запоминать не только предпочтения людей, но и то, что им не нравится или не подходит. Не стоит дарить вино человеку, у которого были проблемы с алкоголем, или угощать конфетой диабетика. Если вы все-таки сделали что-то не то, извинитесь, улыбнитесь и обнимите человека ещё раз.  

Поддерживайте связи. В жизни каждого члена коллектива что-то постоянно происходит. Старайтесь быть в курсе этих изменений. В начале совещания попросите коллег сказать несколько слов о том, что нового у них случилось с момента последней встречи. Однако не стоит настаивать, если сотрудник решил промолчать. Искренне радуйтесь позитивным новостям, выражайте сочувствие и поддержку тем, у кого сложности.  

1.2. Доверие 

Доверие — самый важный принцип корпоративной культуры. Однако в современных компаниях редко доверяют сотрудникам. В целях повышения эффективности и безопасности в офисах установлены видеокамеры, прослушиваются разговоры с клиентами и проверяется электронная почта. Сотрудники постоянно находятся в состоянии стресса, а это не способствует продуктивности, лояльности и позитивному отношению к работе. Без доверия нет целостности. Вы доверяете вашим коллегам, а они доверяют вам, вы доверяете клиентам, а клиенты доверяют вам. И это абсолютно естественно для культуры объятий. 

Для создания атмосферы доверия в коллективе важны следующие факторы: 

  • Предсказуемость. На собственном примере показывайте, как важно быть честным, соблюдать договорённости и выполнять обещания. Доверие возможно только если человек чувствует себя в коллективе свободно, а не ожидает неприятных сюрпризов.

  • Ожидания и стандарты вместо правил и законов. Законы и правила обычно бывают холодными и негибкими, и они не способствуют атмосфере доверия. Не требуйте неукоснительного соблюдения правил. Лучше сообщите коллегам о своих ожиданиях.

  • Свой мир со своей особой культурой. Диктатура уже давно не актуальна. Пусть в вашем мире все будут свободными и ответственными, мотивированными и вдохновленными. И в этом мире все будут обнимать друг друга.

  • Прозрачность. Сделайте свою компанию прозрачной: делитесь с коллегами личными и корпоративными целями, результатами продаж и другими значимыми цифрами. Сломайте стены и двери, сделайте общий электронный календарь.

  • Отсутствие формальных отчётов и совещаний. Говорите об успехах, хвалите тех, кто отличился, вместе решайте, как исправить недостатки и лучше организовать работу. 

  • Отсутствие слежки и внезапных проверок. В культуре объятий никто не скрывает проблемы и ошибки, поэтому нет необходимости в тотальном контроле.

  • Оперативное решение конфликтов. Конфликты между коллегами случаются даже в культуре объятий. Их нельзя игнорировать. Сядьте за стол переговоров и найдите выход, при котором выигрывают все стороны и укрепляются профессиональные и личные отношения. Как правило, когда конфликтующие стороны не могут сдерживать эмоции, для конструктивного решения конфликта нужен посредник. Это может быть начальник или другой сотрудник, который пользуется доверием и уважением коллег.

  • Перспектива. Иногда семейные проблемы и другие внешние трудности приводят к тому, что человеку трудно сфокусироваться на работе, он перестает видеть в ней смысл и перспективу развития. 

Чтобы увидеть перспективу, можно выполнить упражнение «Полёт на Луну». Найдите тихое место, сядьте поудобнее и закройте глаза. Представьте, что вы готовитесь к полёту на Луну: почувствуйте, как надеваете скафандр и шлем, запомните, какого они цвета, как выглядит космический корабль. Ощутите, как корабль взлетает, а вы удаляетесь от Земли. Вот вы уже на Луне и смотрите на далёкую Землю. Что вы видите? Какие проблемы? Какие возможности их решения? Какие перспективы в отношениях, карьере и других сферах жизни? Взгляд на мир с Луны помогает выйти из своей оболочки и посмотреть на жизнь снаружи. Теперь можно более реально увидеть и беспристрастно оценить всё, что происходит в вашей жизни. 

1.3. Гордость

Если люди работают в атмосфере вежливости и доверия, они чувствуют себя уверенно и комфортно. Они ощущают, что они — часть этой уникальной культуры, и гордятся этим. На вопрос: «Чем вы занимаетесь?», человек, который гордится своей компанией, работой и коллегами, отвечает не «Я бухгалтер» или «Я работаю продавцом», а «Я бухгалтер на фабрике А» или «Я работаю продавцом в магазине Б». 

Одна из важных задач руководителя — развивать и поддерживать в сотрудниках чувство гордости своей работой. Для этого нужно, чтобы: 

  • у компании была вдохновляющая миссия. Если человеку близки ценности и цели компании, он будет чувствовать, что делает что-то важное и полезное, работая в этой компании.

  • рабочее место было удобным и эстетичным. Невозможно гордиться своей работой, если с потолка капает вода, на полу — рваный линолеум и мусор, а стол стоит на трёх ножках.

  • у сотрудников был доступ к эффективным современным технологиям. Технологии делают жизнь разнообразнее, проще и интереснее: можно вести «умную» клиентскую базу, находить информацию о продажах и сотрудниках в один клик, упростить систему отчётности и работать из дома.

  • у сотрудников были разнообразные возможности для обучения и развития. Культура объятий — это особая образовательная среда, которая поддерживает обмен знаниями между сотрудниками и обучение — как внутри компании, так и за ее пределами. Обучение способствует успешности сотрудников и команды, а также высококлассному клиентскому сервису.

  • люди чувствовали себя на работе как дома. Пусть они приводят на работу детей и устраивают вечеринки, когда рабочий день закончен.  

Поддерживать гордость можно разными способами: 

  • Поощряйте благотворительность и заботу об окружающей среде. Организовывайте мероприятия социальной направленности, сажайте деревья, убирайте мусор в парке или на пляже.

  • Делитесь успехами и достижениями компании и ее сотрудников: говорите о них на собраниях и совещаниях, делайте рассылку по электронной почте, размещайте поздравления на доске объявлений.

  • Поддерживайте и воодушевляйте сотрудников. Празднуйте общие победы, отмечайте индивидуальные достижения, не скупитесь на похвалу и овации. 

1.4. Вовлечённость

Процесс вовлечения сотрудника в работу включает: 

Приглашение к участию. Попробуйте узнать, кто из сотрудников разбирается в интересующем вас вопросе. Пригласите этого человека к обсуждению проблемы. Подчеркните, что вы обращаетесь к нему как к специалисту, который разбирается в проблеме. Можно попросить о консультации лично или написать email.  

Вклад в общее дело. Каждый сотрудник компании может быть полезным. И иногда вклад дворника может стать более весомым, чем вклад топ-менеджера. Обращайтесь к человеку открыто, по возможности лично. Просто скажите: «Мне нужна ваша помощь» или «Что вы думаете по этому поводу?» Всегда благодарите за участие и не забывайте сообщить человеку, чем он помог компании или вам лично. 

Включение в процесс. Дайте возможность людям, которых вы пригласили и которые вносят свой вклад, почувствовать себя равноправными участниками процесса. Старайтесь проводить совещания за круглым столом, чтобы не было ощущения, что кто-то доминирует. Общайтесь вне офиса: сходите в театр или в ресторан, приготовьте вместе с коллегами лазанью или пиццу.  

Заинтересованность. Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в принятии решения или выработке стратегии, необходима открытость и честность. Нужно максимально подробно рассказать, для чего нужен проект, над которым предстоит работать, и какую пользу он принесет компании и ее сотрудникам. Кроме того, людей обычно не волнует то, что, по мнению руководства, им необходимо знать. Они интересуются тем, что они сами хотят знать. 

Инвестиции. Даже если человек не собственник компании, он относится к ней как к своей, если он вложил свой труд, знания и время в её процветание и развитие.  

1.5. Признание 

Если люди, которые работают с вами, вежливы, вызывают доверие, вовлечены и гордятся своей работой, они заслуживают признания. Причём признание бывает не только материальным. Никакие деньги не компенсируют негатив, который исходит от высокомерного босса, и общение с неприятными, невежливыми коллегами в офисе, которому давно требуется ремонт. Когда человек говорит: «Я не буду работать с ним и за миллион долларов», — это не метафора, он действительно так думает. 

Выражать признательность можно разными способами: назвать самолёт в честь лучшего сотрудника, снять продавца года в рекламе или устроить ужин в честь отличившегося коллеги.  

Однако в культуре объятий к красивому офису, милым коллегам и вежливому боссу должна прилагаться достойная заработная плата. Низкая оплата труда нарушает предыдущие четыре принципа — трудно быть милым и вежливым, когда у вас не хватает денег, чтобы платить по счетам; сложно доверять боссу, который вас просто использует; мысли о том, где взять деньги, не способствуют вовлечённости, и невозможно гордиться работой, за которую вам мало платят. 

Если вы цените своих сотрудников и хотите, чтобы они работали у вас долгие годы, вы должны платить им не меньше, а даже немного больше, чем платят конкуренты 

И если дела в компании идут хорошо, работники должны получать бонусы. Платить бонусы сотрудникам очень приятно, но будьте осторожны, запуская новые программы поощрений. Подумайте, сможете ли вы сохранить их в будущем. У людей остается неприятный осадок оттого, что их лишают льгот и бонусов.

Все люди разные, и не стоит пытаться одинаково обнимать всех сотрудников. Это касается как денежных выплат, так и других проявлений признательности. Важно, чтобы вознаграждение было честным и каждый понимал, что получает то, что заслужил. 

У каждого человека бывают тяжелые времена: болезни и смерть близких, развод и проблемы с алкоголем. И хороший руководитель всегда поддерживает своих сотрудников в трудных жизненных ситуациях, морально и материально.

2. Поиск сотрудников

При приёме на работу самое главное, чтобы сотрудник соответствовал культуре компании. Тот, кто обладает знаниями и навыками, может быть хорошим работником, но отличным сотрудником может быть только тот, кому близка миссия компании и чьи цели созвучны целям компании. 

2.1. Пять критериев отбора сотрудников 

Итак, отличный сотрудник или тот, у кого есть потенциал стать отличным сотрудником, соответствует следующим критериям: 

Порядочность. Понятие порядочности намного глубже, чем неспособность украсть товар в магазине, деньги из кассы или личные вещи коллег. Каждый кандидат на вакансию в Mitchells, Richards, Marshs and Wilkes Bashford проходит специальный тест, который определяет, хватит ли у него мужества не скрывать проблемы и говорить правду в сложных ситуациях, и как он относится к критике и похвале. На собеседовании ему задают в том числе и такие вопросы: на ваших прошлых местах работы доверяли ли вы своему боссу и коллегам? Приведите один-два примера проявления доверия. Делились ли вы с коллегами своими трудностями и опасениями? Расскажите, как вам удавалось справиться с проблемами и сомнениями.

Позитивное отношение к жизни. С позитивными людьми проще и приятнее иметь дело, они не пасуют перед сложностями и никогда не сдаются. Если кандидат ругает прежнее место работы, начальника и коллег, вероятнее всего, он не сможет работать в позитивной обстановке и быть доброжелательным по отношению к клиентам и тем, кто работает вместе с ним. В Mitchells, Richards, Marshs and Wilkes Bashford берут на работу только тех, кто воспринимает свою жизнь как стакан, полный более чем наполовину, а лучше — на 7/8

Неистощимое желание учиться, слушать, расти и каждый день быть лучшей версией себя. Люди, которые демонстрируют жажду знаний, которые проявляют живой интерес ко всему, что происходит вокруг, не боятся задавать вопросы и внимательно слушают ответы, не просто ищут место, где можно заработать, они настроены на длительное сотрудничество и успешную карьеру. Чтобы выяснить, насколько будущий сотрудник проактивный и любознательный, на собеседовании в Mitchells, Richards, Marshs and Wilkes Bashford ему задают вопросы, которые напрямую не связаны с работой. Какие книги вы любите читать? Какие пять ваших любимых книг и одна-две книги по бизнесу, которые повлияли на вас? Если человек охотно делится своими впечатлениями от прочитанного, это говорит о том, что он постоянно и охотно учится. Если кандидат говорит, что не любит читать, с ним начинают обсуждать фильмы и телепередачи, которые он смотрит, чтобы понять, как он использует полученную информацию: улучшает ли свою жизнь, появляются ли у него новые идеи и планы. 

Компетентность и уверенность в себе. Компетентность можно проверить с помощью резюме и рекомендаций с прежних мест работы. А о том, насколько человек уверен в себе, тоже можно судить по его профессиональной успешности. Кандидат работал продавцом? Он мог просто находиться на рабочем месте, стараясь не выделяться и лишний раз не попадаться на глаза клиентам и начальству, а мог привлекать новых постоянных клиентов, искренне обнимая всех, кто заходит в магазин. Уверенность в себе видна и во время собеседования. Смотрит ли кандидат вам прямо в глаза или отводит взгляд? Проявляет ли он явную нервозность? Несомненно, собеседование — это стресс, но уверенный в себе кандидат быстро берёт себя в руки, начинает с энтузиазмом рассказывать о своих профессиональных успехах и открытиях и делится карьерными планами. 

Приятность в общении. Только вежливые и искренние люди способны обнимать клиентов в любую погоду и вне зависимости от того, что происходит в их личной жизни и политической ситуации в стране и мире. Они поддерживают культуру объятий и в рабочем коллективе. В конце собеседования задайте себе вопрос, приятно ли было вам общаться с кандидатом. Приятен ли он вам настолько, что вы сможете провести с ним долгие часы в соседних креслах во время трансатлантического перелета? Приятных людей отличают следующие качества: вдумчивость, дружелюбие, открытая улыбка, готовность помочь, искренность и готовность к ответственности. 

2.2. Многоступенчатое собеседование 

При приёме человека на работу нельзя полагаться на первое впечатление, которое кандидат произвел на одного сотрудника. Чтобы избежать разочарований с обеих сторон и не прибегать к такой неприятной процедуре, как испытательный срок, нужно убедиться, что кандидат вам подходит, и провести с ним несколько собеседований — с непосредственным руководителем и теми, кто будет работать рядом. Оптимально, если их будет пять или шесть. 

Если компания не слишком велика, полезно, чтобы хотя бы на одном собеседовании присутствовал CEO. Так кандидат сможет почувствовать, насколько он важен для компании

Проводить собеседования нужно в комфортной обстановке: никакого яркого света, неудобных стульев и «стрессовых» вопросов. Важно, чтобы кандидат максимально раскрылся.

Искать подходящих кандидатов можно традиционным способом: через объявления и кадровые агентства. Но поиск будет намного эффективнее и качественнее, если вы привлечёте к нему сотрудников или клиентов. Они не понаслышке знают о культуре вашей компании и могут предложить своих знакомых, которые, по их мнению, соответствуют этой культуре.  

Многие отличные сотрудники пришли в Mitchells, Richards, Marshs and Wilkes Bashford по знакомству. Можно приглашать на работу и сотрудников из других компаний. Когда Джек Митчелл услышал о том, что магазин обуви Grossman’s скоро закроется, он помчался туда и нанял нескольких лучших продавцов.

3. Увольнение
 

3.1. Когда с сотрудником необходимо расстаться 

Увольнять людей трудно. Однако если поведение человека неприемлемо для окружающих, он должен уйти. Вот те случаи, когда увольнение необходимо:

  • Воровство. Если человек крадёт деньги и вещи или обманывает компанию иным способом, его нужно не только уволить, но и написать заявление в полицию, иначе пострадают другие люди. 

  • Неадекватное общение с коллегами, поставщиками или клиентами и пренебрежение культурой компании. 

  • Некомпетентность. Даже многочисленные собеседования не дают стопроцентной гарантии того, что кандидат будет эффективным сотрудником.

  • Нежелание меняться. Иногда хорошие работники теряют мотивацию, а некоторые не хотят работать по-новому, например, использовать технологии. 

А вот достижение пенсионного возраста — не повод для увольнения. Некоторые пенсионеры намного активнее и компетентнее молодых коллег.  

3.2. Возвращение «блудных» коллег 

Иногда хорошие сотрудники уходят. Кто-то начинает свой бизнес, кто-то переезжает, а кто-то хочет сменить сферу деятельности. Со всеми нужно расставаться друзьями и обязательно обнимать их на прощание — например, устроить вечеринку. Исключения составляют только случаи нарушения закона и когда человек сам не хочет прощаться по-доброму: скандалит или передает документы или клиентскую базу компании конкурентам. 

Иногда те, кто ушёл, через какое-то время возвращаются. Брать на работу бывших коллег можно, если: 

  • Они уходили по личным или профессиональным причинам и ничего от вас не скрывали.
  • Они не уходили к конкурентам.
  • Они были ценными сотрудниками вашей компании.
  • Они следуют пяти принципам культуры объятий. 

Заключение

Хорошие сотрудники умны, грамотны и образованны. Но отличные сотрудники обнимают клиентов, партнёров и коллег. Они руководствуются пятью принципами культуры объятий. Это вежливость, доверие, гордость, вовлечённость и признание. 

Подбирая сотрудников, нужно думать о том, что вы будете работать вместе долгие годы. Лучше устроить кандидату несколько собеседований и засыпать его вопросами, чем пристально следить за каждым его шагом во время испытательного срока. У кандидата есть шанс стать выдающимся сотрудником, если он порядочен, позитивен, горит желанием слушать, учиться и расти, компетентен и уверен в себе, а также приятен в общении. 

Увольнять сотрудников нужно только в крайних случаях: если они воруют и обманывают, неадекватно себя ведут и пренебрегают культурой компании, демонстрируют некомпетентность и не хотят меняться.  

Прежних сотрудников можно снова взять на работу, если они уходили не к конкурентам, а по личным и профессиональным причинам, которые не скрывали, были ценными сотрудниками вашей компании и поддерживали культуру объятий.

джек митчелл обнимите своих сотрудников прививка от жесткого менеджмента

Читайте также

Саммари книги Роберта Саттона «Хороший босс, плохой босс»Саммари книги Мелани Свон «Блокчейн: проект новой экономики»

Саммари книги Кристофера Райана «Побеждающий B2B-маркетинг»biz360

Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента

Издано с разрешения издательства Hyperion.

На русском языке издается впервые.

© John R. Mitchell, 2008

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ()

Эту книгу хорошо дополняют:

Компания мечты

Кевин Круз и Руди Карсан

Доставляя счастье

Тони Шей

Оставь свой след

Блейк Майкоски

Правила Zappos

Джозеф Мичелли

Обнимите своих клиентов

Джек Митчелл

Всем 234 замечательным людям, их супругам и семьям.

Всем тем, кто работал с нами с тех пор, как мама и папа открыли двери магазина полвека назад.

От всего сердца спасибо.

Пролог

Все хотят, чтобы их ценили

Это меня потрясло. Скажу больше, сразило наповал. Хотя нечто подобное на моей памяти происходило не раз.

Не так давно в один из наших магазинов пришла устраиваться на работу потрясающая женщина. До этого она несколько лет продавала рубашки и галстуки в одном крупном магазине Нью-Йорка и была там настоящей звездой. Она работала много и упорно, никогда не жаловалась и постоянно оставалась сверхурочно. Покупатели обожали ее. Она очень неплохо зарабатывала и часто получала разнообразные бонусы, тоже весьма щедрые.

Мы задали ей резонный вопрос: почему же она хочет уехать из Нью-Йорка и начать работу в нашей команде в Коннектикуте?

Ответ был очень прост.

Никто из сотрудников и руководства той компании ни разу на личном, человеческом уровне не дал ей понять, что ее ценят. Даже после того, как она за год продала товаров на миллион долларов – а это, замечу, очень много рубашек и галстуков, – никто, ни один человек не подошел к ней и не сказал: «Вот это да! Ну ты даешь! Ты просто супер!»

Нет! Ни разу.

Может быть, ее начальник прислал ей в знак благодарности букетик цветов?

Да ни одной чахлой маргаритки!

Именно это и было ей неприятно. Из-за такого отношения к себе она начала чувствовать, что ее работа… ну, всего лишь работа.

Рассказ этой женщины еще раз подтвердил простую истину, которую я знал всегда: все хотят, чтобы их ценили!

Вот уже три поколения наша семья владеет бизнесом по продаже мужской и женской одежды класса люкс, и сейчас его возглавляю я. У нас три магазина, расположенных в Нью-Йорке и его окрестностях. Я благодарен судьбе за то, что у меня и у команды замечательных людей, которые со мной работают, есть возможность каждый день лично общаться в торговом зале с сотнями покупателей, которые посещают наш магазин. Я написал книгу о том, как моя семья и сотрудники нашей компании, вкладывая всю душу, построили бизнес, в основе которого – создание личных человеческих отношений, превосходящих все ожидания клиентов. Я считаю, что во многих компаниях лишь говорят о том, как они заботятся о своих клиентах, но на самом деле не знают, как это показать. И решил рассказать читателям, как мы проявляем заботу о наших сотрудниках при помощи созданной в компании культуры объятий.

Обниматься можно по-разному. Можно на самом деле заключить человека в крепкие, медвежьи объятия. Но мы чаще всего используем это слово в качестве метафоры. Мы считаем, что объятие – это любое положительное или позитивное действие, жест или проявление чувств (при помощи действий или слов), которое делает отношения более личными и заставляет человека подумать: «Ого, они действительно обо мне заботятся!»

Культура объятий – необыкновенно мощный образ мышления. Помню, когда мои дети были подростками, они затащили меня на просмотр фильма «Звездные войны». Я по сей момент не могу отличить Люка Скайуокера от Дарта Вейдера, но запомнил, как один из героев картины произнес фразу «Да пребудет с тобой Сила». Меня поразила идея Силы, и я начал воспринимать объятия и культуру объятий как своего рода Силу.

Я совершенно не мог предугадать, как читатели отреагируют на мою книгу «Обнимите своих клиентов». Представьте себе мое изумление, когда огромное количество компаний: от автомастерских Midas до онлайн-магазина Payless ShoeSource, от производителя спорттоваров Nike до финансового гиганта Morgan Stanley, а также самые разные компании из Денвера, Канзас-Сити, Лас-Вегаса, Лондона, Стокгольма, Рима и даже, представьте себе, из эстонского Таллина – пригласили меня выступить перед своими сотрудниками, потому что изложенные в книге основные принципы, которыми мы руководствуемся в своих магазинах одежды Mitchells/Richards, показались им значимыми и интересными. В 2005 году наша компания приобрела на Лонг-Айленде третий магазин Marshs, в котором мы также успешно внедрили нашу корпоративную культуру объятий.

Меня поразил еще один факт: читатели хотели узнать больше.

В самых разных компаниях, от Starbucks до маленьких магазинов кулинарии, люди неоднократно задавали мне один и тот же вопрос: «Как вы нанимаете сотрудников и как мотивируете их для того, чтобы поддержать продуктивность и эффективность их работы?»

Я отвечал, что мы «обнимаем своих сотрудников» и поэтому у нас есть люди, которые эффективно и продуктивно работают, а также остаются верными нашей компании на протяжении 35 и даже 45 лет. И эти сотрудники даже не хотят выходить на пенсию!

Каждый день я получаю массу писем по электронной почте. Каждый день на борту самолета, в крупных магазинах, в банках и в офисах риелторов ко мне подходят обычные, неравнодушные и трудолюбивые люди, которые говорят: «Мне кажется, что такие понятия, как верность и преданность работе, исчезли. Работа перестала быть такой, какой она была раньше».

Обслуживание наших покупателей на самом высоком уровне и индивидуальный подход к каждому – одна из главных задач нашей семьи. Мы обнимаем наших клиентов и сотрудников с 1958 года, то есть с тех пор, как мои родители Норма и Эд Митчеллы основали свой первый магазин. Мы никогда не забывали о том, что наивысший уровень сервиса можно предоставить только тогда, когда вы хорошо и справедливо относитесь к собственным сотрудникам. Клиентский сервис самого высокого уровня не появляется сам по себе из вакуума – только прекрасные люди способны обеспечить прекрасный персонализированный сервис!

Мы сознательно называем наших сотрудников «коллегами», «товарищами» и «партнерами». Почему? Потому что мы их так ценим, что не хотим пользоваться словами, имеющими несколько унизительный оттенок, такими как «служащий», «персонал», и ни в коем случае такими, как «наемный работник» или «обслуга». Нам очень нравится называть наших сотрудников «обнимателями», потому что именно они в буквальном и в переносном смысле слова обнимают наших покупателей.

Если сотрудники очень довольны, то и покупатели оказываются очень довольными. Результаты исследований убедительно доказывают это в теории, а успех наших магазинов подтверждает на практике. Однако, согласитесь, довольно часто, покупая одежду (или, скажем, аккордеон), вы сталкиваетесь с недовольными продавцами. Зачастую вы видите людей раздраженных и угрюмых. К ним самим плохо относятся, поэтому они сами относятся к вам, своим покупателям, не самым лучшим образом. А иногда, еще хуже, они просто не замечают вас и не оказывают никакой помощи!

Мотивация персонала, вне всякого сомнения, сложная задача для всего мирового бизнес-сообщества. Иногда я поражаюсь тому, какое отчаяние слышится в голосах многих менеджеров, которые изо всех сил пытаются поддерживать на высоком уровне моральный дух работников своих компаний.

Я всей душой верю, что в основном бизнес-руководители – честные люди, которые в большинстве случаев ведут себя тактично, мило и прилично. Они вкладывают много сил и заслуживают высоких зарплат, потому что несут ответственность за управление компаниями и сотрудниками. Они не жалеют сил, чтобы добиться высоких доходов для акционеров. Они соответствующим образом признают заслуги и вознаграждают своих подчиненных.

Каждой компании нужны успешные и лояльные сотрудники. Именно это говорят руководители, которые прекрасно понимают, что именно люди – самая большая ценность компании. Некоторые компании признают, что в их бизнесе персонал имеет решающее значение. Но у меня складывается ощущение, что часть компаний концентрируется на том, чтобы «обнимать» и лелеять свой новый, улучшенный продукт, будь то какой-нибудь гаджет, шарик для гольфа или плазменная панель. Если продажи падают, руководители снижают цену и выходят с неотразимым, фантастическим предложением для потребителя, абсолютно забывая о том, что, если бы они относились к собственным сотрудникам с большим человеческим участием, те стали бы работать еще лучше и выкладывались бы на 110 %!

Я совершенно не собираюсь утверждать, что производитель не должен вкладывать силы в улучшение продукта. Я говорю о том, что позитивная энергия сотрудников – основа достижения успеха в любом бизнесе.

Представьте себе, как жизнь могла бы измениться к лучшему, если бы все думали и поступали именно так!

Стройте бизнес вокруг людей

В наши дни в бизнесе то и дело происходит, как я это называю, «человеческое разобщение». Люди проводят в офисе больше времени, чем дома, и хотят получать от своей работы личное и профессиональное удовлетворение. И дело здесь не только в деньгах. Люди хотят чувствовать одобрение других, когда заслужили этого. Они хотят иметь возможность расти, развиваться и улучшаться. Они хотят, чтобы признавали их вклад и заслуги, а в работе им важно иметь цель и видеть смысл в том, что они делают. Я говорю не только о динамичной молодежи, но и о «старожилах». Всем нужна настоящая, осмысленная жизнь. Мы считаем, что признание вклада сотрудников имеет огромное значение. Даже Мэтт Лауэр в завершение передачи об удовлетворении и признании заслуг сотрудников на рабочем месте сказал: «Было бы здорово иногда слышать несколько ласковых слов».

Покупая продукты в магазине, осматривая новый автомобиль в салоне, путешествуя на поезде или самолете, я лично убедился, что сейчас, как никогда раньше, нам необходимо обнимать тех, кто «обнимает» нас самих. Повсюду я вижу людей с отсутствующим взглядом – доказательство того, что человек физически здесь, но в мыслях далеко от своего рабочего места. Все это происходит только потому, что он не захвачен, не задействован своей работой.

Я общался с людьми самых разных возрастов, занятых в самых разных отраслях промышленности и сферы услуг, и вот что меня поражало. Очень немногие говорят, что на своем рабочем месте они могут комфортно чувствовать себя настоящим, самим собой. Большинство утверждают, что они всегда начеку и то и дело оглядываются через плечо. Бизнес-культура должна позволять людям быть такими, какие они на самом деле: честными, открытыми и откровенными. Бизнес-культура обязана обеспечить сотрудникам возможность с заботой относиться друг к другу. Компаниям стоит признать таланты и сильные стороны каждой личности и дать им распускаться, как цветам в саду. Мне становится очень грустно оттого, что так много людей в этом мире чувствуют, что не могут быть самими собой на собственном рабочем месте.

Часто бывает так, что сотрудник лично общается со своим руководителем только тогда, когда он совершил ошибку и его увольняют. Знаете, не только художника легко обидеть. Вот помочь человеку расправить крылья, поверить в себя и начать по-настоящему работать – дело гораздо более сложное. Но на самом деле именно эта задача может стать самой приятной из всех тех, которые должен выполнять менеджер.

Поверьте мне, я знаю, о чем говорю. Будучи старшеклассником, я страдал дислексией. Один из сотрудников школы, занимавшийся профориентацией учеников, сказал мне, что я никогда не смогу попасть в колледж, потому что очень медленно читаю. И предложил подумать о карьере учителя труда. Слава богу, у меня были прекрасные учителя, которые верили, помогали и поддерживали меня, поэтому я все-таки окончил колледж и магистратуру, а потом нашел профессию, которая мне подходит и нравится. Бесспорно, в этом мире существует большая потребность в компетентных преподавателях труда, но я не в состоянии научить кого-либо тому, как смастерить клетку для птиц или скамейку.

Культура объятий сотрудников помогает человеку быть самим собой и расти в интеллектуальном, эмоциональном и финансовом смысле. Ты такой, какой ты на самом деле, и нам это нравится.

Бесспорно, любое изменение начинается наверху. Именно руководители должны задать тон, создать атмосферу и развивать культуру компании. И вы, если получите силу культуры объятий, тоже можете стать собственным рулевым и управлять своей судьбой. Я верю в то, что лидерство не просто ключевой фактор – это наше все.

И когда корпоративная культура превращается в культуру объятий, вся компания начинает строить свой бизнес вокруг людей.

Знайте, чего хотят Ричард и Шелли

Я постоянно слышу о том, что в компаниях, которые не строят свой бизнес вокруг людей, владельцы и руководители не только очень плохо знают людей, которые на них работают, но и практически не осведомлены о личных переживаниях и заботах своих сотрудников. Они не в курсе того, что Шелли переживает, потому что изо всех сил старается накопить денег, чтобы купить дом в другом районе, с лучшими школами. Они не знают, что Ричард хотел бы иметь несколько свободных пятниц летом, чтобы заниматься спелеологией, а в январе взять несколько дней отпуска, чтобы покататься на сноуборде. Они не знают, что Карсон волнуется из-за проблем с алкоголем у своей дочери-подростка. Они даже не догадываются о том, что в прошлые выходные Энтони поместил свою мать в дом престарелых. И они уж точно не в курсе, что Элизабет предпочитает, чтобы ее звали Лизой.

Компании не понимают, что недостаточно время от времени проводить мероприятия по признанию вклада сотрудников. Людям не важно, что на стенах появляются таблички, на которых их имена выбиты золотом рядом с титулом «лучший продавец месяца». Имеет значение то, как с людьми обращаются каждый рабочий день. Имеют значение небольшие вещи, маленькие объятия. Такое внимание и забота не стоят ни копейки.

Обратите внимание: когда вы улыбаетесь, здороваясь с кем-либо, то человек, как правило, улыбается в ответ. Улыбки заразительны. Попробуйте, это просто и это работает.

Контекст и персонализация делают объятия более запоминающимися. Если вы, чтобы выразить свою признательность, собираетесь отправить кредитному менеджеру букет цветов, важно заранее узнать, какие именно ей нравятся: розы, гвоздики или лилии, а не просить флориста просто собрать «красивый букет». И обязательно уточните, нет ли у кредитного менеджера аллергии на пыльцу.

Именно так мы работаем в Mitchells/Richards/Marshs.

Мы рассматриваем наших сотрудников и коллег как членов нашей семьи, потому что мы действительно верим в то, что они члены нашей большой семьи. Когда я делюсь с людьми подобными мыслями, некоторые отвечают: «Да ладно. Ты шутишь».

В повседневных разговорах и даже во время ежегодного тестирования и аттестации наши сотрудники и коллеги постоянно повторяют, что чувствуют себя членами семьи Митчелл. Пусть это звучит избито, но это чистая правда. И если честно, лично меня ничто не в состоянии порадовать больше.

Существует множество способов, при помощи которых мы выражаем нашу благодарность сотрудникам и заботу о них. И мы не упускаем любую возможность насладиться обществом друг друга. Просто ради удовольствия мы проводим вечера игры в покер, а весной играем и болеем во время матча команд магазинов Mitchells и Richards в софтбол. Когда у кого-то из нашей команды приближается день рождения, я отправляю ему на домашний адрес личную поздравительную открытку, а в день самого празднества в магазине появляется именинный торт, мы задуваем свечи и съедаем всю эту вкуснятину.

Поэтому люди приходят к нам на работу и остаются с нами, и все это время улыбка не сходит у них с лица. Сотрудники радостно предвкушают начало рабочего дня и не торопятся убегать домой, когда время работы подходит к концу. Почему? Потому что они счастливы. Мы удовлетворяем их финансовые и личные запросы и потребности и, что очень важно, даем им возможность чувствовать собственную вовлеченность и значимость. Работа для них в удовольствие. Во многих компаниях такая постановка вопроса почти табу, но для нас это ключевые слова и стандартная практика работы.

И поскольку сотрудникам нравится работать с нами (я сознательно говорю «с нами», а не «на нас»), нашим клиентам нравится у нас покупать. В конечном счете все это дает нам высокую рентабельность инвестиций (ROI). Наши поставщики и банкиры говорят нам, что именно такой подход служит секретной формулой успеха. В первой книге я писал о том, что наши продажи в 2003 году составили 65 миллионов долларов и неуклонно растут. При этом мы достигаем результатов гораздо более важных, чем просто значительное увеличение продаж и высокий возврат на инвестиции, – мы наблюдаем очень высокий «возврат на человека». Сейчас наша команда обнимающихся сотрудников насчитывает 250 прекрасных людей, среди которых более 50 портных и швей, подгоняющих одежду в трех наших магазинах.

План Митчелла

На основе полученных мною отзывов я сделал вывод, что компаниям нужен детальный, но простой план того, как собрать эффективную и счастливую команду, члены которой не убегут к конкуренту на другой стороне улицы, посулившему им на десять долларов в месяц больше плюс дополнительный день в год к отпуску.

Эта книга – план Митчелла относительно того, как надо обнимать своих сотрудников.

Я провел многие годы, продавая костюмы, носки и чулки рядом с мамой и папой (да будет земля им пухом), братом Биллом, моей женой Линдой, нашими четырьмя сыновьями и тремя племянниками. К нынешнему моменту я выделил пять основных принципов, или гайдлайнов, того, как мы обнимаем наших сотрудников. Когда я говорю «сотрудников», я имею в виду всех, кто работает с нами: продавцов, обслуживающих клиентов в торговом зале, уборщиц, курьеров, закупщиков, портных, а также скрытых от глаз покупателей наших любимых финансовых кудесников, рекламщиков и маркетологов, членов консультативного совета и тех, кто работает на аутсорсинге. И даже обслуживающих нас курьеров из FedEx и UPS и наших друзей из IBM.

Я верю в силу позитивных действий и высказываний, поэтому тщательно подобрал слова, выражающие эти принципы. В эти слова, в свою очередь, много чего заложено.

Итак:

• внимательность,

• доверие,

• гордость,

• участие,

• признание.

Возможно, что вы не встречали эти принципы в книгах и пособиях о том, как лучше вести бизнес. Тем не менее они работали на нас безотказно, будут работать и на вас. Все пять принципов внутренне связаны и вместе дают мощнейший синергетический эффект и потрясающие результаты. Они просты и надежны. Претворение в жизнь этих принципов вкупе с энергией и энтузиазмом сыграло огромную роль в успехе магазинов Mitchells/Richards/Marshs.

Совершенно необходимо донести все это до людей, которые работают с нами. Принципы моего отношения к сотрудникам следующие: быть с ними любезным и внимательным, верить им, помогать им испытывать гордость за свою работу, участвовать в работе и жизни коллектива, а также щедро признавать их заслуги.

Если вам удастся успешно привить в компании все пять принципов, вас будут окружать лояльные и продуктивные сотрудники-коллеги. Вы создадите сильнейшую из сильнейших команд. Ключ к этому – персонализация, позитивный настрой и страстное отношение к работе. После того как вы создали эту волшебную связь между людьми на личном уровне, остается только сконцентрировать внимание на следующих факторах: дисциплине, последовательности, исполнении и результатах.

Я не утверждаю, что мы совершенно безгрешны – таких просто нет, – и у нас есть свои недочеты, тем не менее я не раз слышал: «Джек, ты и твоя семья создали особую культуру».

На последующих страницах вы подробно прочитаете об этих пяти принципах и поймете, что мы в них вкладываем. Также я поделюсь с вами некоторыми правдивыми историями, которые иллюстрируют применение принципов. Я расскажу и о новых концепциях и идеях (например, о «пяти принципах участия», поясняющих, как создавать и поддерживать теплые отношения с людьми), а также поделюсь небольшим упражнением «Летим на Луну», в разработке которого я непосредственно участвовал.

Эти принципы и идеи не созданы искусственно на доске переговорной или экране компьютера. Мы живем и руководствуемся ими в реальной жизни. Я знаю, что они работают, потому что видел это. Я наблюдал эти идеи в действии на примере сотен талантливых людей, которые украшали своим присутствием наш торговый зал и утверждали, что приходить на работу – одно удовольствие!

Разработанные нами принципы применимы в любой отрасли и компании любого размера – маленькой, средней, крупной или даже очень крупной. И я уверен, что их можно прекрасно использовать в любой стране мира и любой культурной среде. Они будут работать в цехе по производству консервированных бобов или в конторе оптовика, торгующего заколками для волос. Они будут работать в страховой компании, конторе риелтора или трейдера. Они будут работать на небольшую семейную компанию и на мультинационального гиганта.

Люди мира занимаются бизнесом примерно на 7000 языках, но язык объятий понимают все.

Как и в книге «Обнимите своих клиентов», здесь вы прочтете реальные истории о реальных людях. Это очень понятная и здравомыслящая книга о том, как сотрудники внимательно относятся друг к другу, верят друг другу, чувствуют гордость за своих коллег и за рабочую атмосферу, вовлечены в дела компании и получают за свой вклад признание.

В конце каждого раздела вы найдете краткое резюме. В конце книги снова размещен «Тест на достижения в области объятий» – веселое упражнение, которое помогает закрепить полученную информацию.

Думая о том, как работает наша компания, я вспоминаю фразу, которую услышал от Ника Донофрио, исполнительного вице-президента по инновациям и технологиям IBM: «В конце каждого дня я задаю себе вопрос: какое доброе дело я сделал и какую пользу сегодня принес?» Мой отец каждое утро говорил примерно то же самое: «Надеюсь, что сегодня я смогу сделать для наших людей что-то хорошее и принести им пользу».

Я искренне надеюсь, что эта книга принесет пользу вам и вдохновит вас и вашу компанию на то, чтобы вы начали по-настоящему обнимать своих людей. Я мечтаю о том, что вы обнимете молодого коллегу или уже приближающегося к пенсии сослуживца в соседнем кабинете или во время рабочей встречи. Вы улыбнетесь и поблагодарите его за то, что он принес к обеду кексы или банку домашних соленых огурцов. Вы просто возьмете и сделаете это – удивите его своим объятием, которое ярким светом озарит комнату и душу этого человека.

Мы обнимаемся уже три поколения, и на протяжении полувека это великолепно работает. Значит, получится и у вас.

И после этого собственная работа уже никогда не покажется вам «просто работой».

Часть I. Внимательность. Именно так нужно относиться друг к другу

Глава 1. Как построить культуру внимательности

Много лет назад я узнал об отличном способе осознания предмета – трех уровнях знания, или трех З. Если мне с трудом дается какой-нибудь важный вопрос, я всегда им пользуюсь.

Существует три уровня знания:

Знание 1. Ты знаешь то, что ты знаешь.

Знание 2. Ты знаешь, чего ты не знаешь.

Знание 3. Ты не знаешь, что ты чего-то не знаешь. Это последнее знание – самое страшное.

Расшифруем эту парадигму.

Ты знаешь то, что ты знаешь: я знаю, что пенициллин – чудо-антибиотик, который применяют для борьбы с рядом заболеваний и инфекций.

Ты знаешь, чего ты не знаешь: я знаю, что я ничего не знаю о химической структуре пенициллина и о том, каким образом антибиотик убивает инфекцию (да, вот только что посмотрел в сети: пенициллин можно получить из заплесневелой дыни, которую выбросили в мусор).

Ты не знаешь, что ты чего-то не знаешь: в мире существует несколько десятков племен, изолированных от цивилизации. Они даже и не подозревают о существовании пенициллина, который мог бы спасти некоторых из них от смерти вследствие инфицирования ран и болезней. Они не знают, что они этого не знают.

Каждый раз, когда я задумываюсь о корпоративной культуре, идея трех З бьет мне по голове бейсбольной битой. Наблюдая за компаниями, которые не могут достигнуть своего потенциала, я понимаю, что они не знают того, что они кое-чего не знают. Самое неприятное здесь то, что речь идет о важнейшем, базовом элементе построения бизнеса.

Создается ощущение, что в вопросе необходимости внимательного и любезного отношения к собственным сотрудникам огромное количество компаний застряло на третьем уровне знания и не понимают, что их сотрудники – основа успеха всей компании. Вместо этого компании воспринимают их как статью расходов, в особенности если компания должна платить им пенсию, как, например, заведено в авиаиндустрии. Недавно один немолодой стюард сказал мне: «Раньше мне казалось, что я представляю для компании ценность, а сейчас кажется, что я только обуза и финансовое обязательство».

Теперь сравните это поведение с практикой компании Starbucks, в которой всем сотрудникам, нанятым на неполный рабочий день, с самого начала работы предоставляют медстраховку. Однажды я слышал, как один бариста восхищался этим вслух в разговоре с коллегой.

Существует и ряд компаний, застрявших на втором уровне знания. Они понимают ценность собственных сотрудников, однако не знают, как показать им, что их ценят. Мы понимаем, что люди представляют самую большую ценность, и демонстрируем это каждый день при помощи культуры внимательности.

Несколько дней назад я стоял около лестницы, ведущей в отдел женских товаров магазина Richards (по аналогии с известной песней Led Zeppelin мы называем ее «Лестницей в небо») рядом с Робом Ричем, который работает с нами уже много-много лет, а в этом году сделал очень хорошие продажи. Поэтому я просто пожал ему руку и сказал: «Молодец, Роб! Ты добиваешься выдающихся результатов. Спасибо тебе огромное!» Это было сделано совершенно спонтанно – такое поведение стало чертой моего характера. Я ведь знаю, что он действительно добивается великолепных результатов, и уверен, что мое признание поднимет его настроение. И результаты работы Роба постоянно улучшаются.

Подобное поведение – норма для каждого из нас. Я ощущаю силу простого, прямого одобрения и похвалы. Мы всегда стараемся быть внимательными и вежливыми.

Я не слышал ни об одной компании, в которой к сотрудникам сознательно относятся плохо или просто прохладно. Но скажите, сколько компаний сделали внимательное и вежливое обхождение с собственными сотрудниками, а также регулярное признание их ценности частью корпоративной культуры? Следовательно, истинная культура внимательности сложилась только в небольшом количестве компаний. Эта культура должна начинаться с высшего руководства компании. Будучи внимательными и действуя проактивно, они формируют среду, в которой сотрудники постоянно заботятся друг о друге.

Для многих сама идея культуры внимательности связана с детскими воспоминаниями о родителях, любимой няне или первой воспитательнице в садике. Такие люди признают, что в компаниях нет столь же доброй атмосферы, какая была в их детстве, и они страдают от ее отсутствия. За многие годы работы несколько наших сотрудников заявляли, что рабочая обстановка в компании настолько приятная, что они зачастую чувствуют себя на рабочем месте, среди коллег, более комфортно, чем у себя дома. Скорее всего, эти люди получали мало внимания, заботы и любви в родительской семье и теперь нашли у нас ту домашнюю атмосферу, о которой мечтали всю жизнь. А те, кто рос, окруженный вниманием, заботой и любовью, воспринимают свое рабочее место как некое продолжение собственного дома.

Естественно, человеку, который с детства привык к тому, что его бьют за любые ошибки и постоянно приказывают, что он должен делать, потребуется некоторое время, чтобы перестроиться. Такой человек постоянно думает о том, что его могут уволить или обидеть, если он признается, что работа дается ему совсем нелегко. Это понятно, ведь он вырос не в самой благоприятной атмосфере.

Но как только сотрудник привыкает к культуре внимательности, у него словно вырастают крылья. Здесь ему помогают подниматься вверх, а не затыкают, и поверьте, этот сотрудник уже никогда не захочет поменять эту культуру на какую-либо другую.

Так что же это такое – культура внимательности? Это культура, которой присущи следующие характеристики:

1. Настрой на то, чтобы доставить удовольствие другим, психология «Я хочу тебя порадовать».

2. Персонализация взаимоотношений.

3. Смирение и скромность.

Психология «Я хочу тебя порадовать» означает то, что люди хотят делать другим что-то приятное только для того, чтобы выразить свое внимание другим из самых добрых и искренних побуждений. Настрой в компании следующий: все члены организации неизменно проявляют хорошие манеры и привыкли делать людям приятное. Во время общения менеджеры и подчиненные используют слова «простите», «пожалуйста», «могу ли я тебе помочь?». В общем, используют лексикон позитивных слов и выражений для того, чтобы быть внимательными и милыми по отношению друг к другу.

Эта книга — прививка от жесткого менеджмента. Она придется по вкусу тем, кто привык видеть в своих сотрудниках настоящих партнеров, а не безликую рабочую силу, которую нужно постоянно держать в узде. Джек Митчелл предпочитает использовать пряник вместо кнута, и на многочисленных примерах он убедительно доказывает, что такой подход работает.

Принципы Джека выработаны на протяжении 50(!) лет успешной работы в ритейле. Следование этим принципам позволяет привлекать и удерживать талантливых сотрудников, снизить затраты на маркетинг, повысить рентабельность бизнеса, значительно увеличить базу постоянных клиентов. Больше того, в результате создается компания, куда сотрудники ходят на работу с удовольствием.

Для кого эта книга

Обязательное чтение для руководителей и сотрудников сервисных компаний.

Фишки

В книге множество забавных и ярких примеров из жизни, она читается на одном дыхании. И в то же время это практическое руководство по найму, мотивации и удержанию сотрудников, которое поможет вам добиться потрясающих результатов и сделать людей вокруг себя счастливее.

   Ты знаешь, чего ты не знаешь: я знаю, что я ничего не знаю о химической структуре пенициллина и о том, каким образом антибиотик убивает инфекцию (да, вот только что посмотрел в сети: пенициллин можно получить из заплесневелой дыни, которую выбросили в мусор).

   Ты не знаешь, что ты чего-то не знаешь: в мире существует несколько десятков племен, изолированных от цивилизации. Они даже и не подозревают о существовании пенициллина, который мог бы спасти некоторых из них от смерти вследствие инфицирования ран и болезней. Они не знают, что они этого не знают.

   Каждый раз, когда я задумываюсь о корпоративной культуре, идея трех

З  бьет мне по голове бейсбольной битой. Наблюдая за компаниями, которые не могут достигнуть своего потенциала, я понимаю, что они не знают того, что они кое-чего не знают. Самое неприятное здесь то, что речь идет о важнейшем, базовом элементе построения бизнеса.

   Создается ощущение, что в вопросе

необходимости внимательного и любезного отношения к собственным сотрудникам огромное количество компаний застряло на третьем уровне знания и не понимают, что их сотрудники – основа успеха всей компании. Вместо этого компании воспринимают их как статью расходов, в особенности если компания должна платить им пенсию, как, например, заведено в авиаиндустрии. Недавно один немолодой стюард сказал мне: «Раньше мне казалось, что я представляю для компании ценность, а сейчас кажется, что я только обуза и финансовое обязательство».

   Теперь сравните это поведение с практикой компании Starbucks, в которой всем сотрудникам, нанятым на неполный рабочий день, с самого начала работы предоставляют медстраховку. Однажды я слышал, как один бариста восхищался этим вслух в разговоре с коллегой.

   Существует и ряд компаний, застрявших на втором уровне знания. Они понимают ценность собственных сотрудников, однако не знают, как показать им, что их ценят. Мы понимаем, что люди представляют самую большую ценность, и демонстрируем это каждый день при помощи культуры внимательности.

   Несколько дней назад я стоял около лестницы, ведущей в отдел женских товаров магазина Richards (по аналогии с известной песней Led Zeppelin мы называем ее «Лестницей в небо») рядом с Робом Ричем, который работает с нами уже много-много лет, а в этом году сделал очень хорошие продажи. Поэтому я просто пожал ему руку и сказал: «Молодец, Роб! Ты добиваешься выдающихся результатов. Спасибо тебе огромное!» Это было сделано совершенно спонтанно – такое поведение стало чертой моего характера. Я ведь знаю, что он действительно добивается великолепных результатов, и уверен, что мое признание поднимет его настроение. И результаты работы Роба постоянно улучшаются.

   Подобное поведение – норма для каждого из нас. Я ощущаю силу простого, прямого одобрения и похвалы. Мы всегда стараемся быть внимательными и вежливыми.

   Я не слышал ни об одной компании, в которой к сотрудникам сознательно относятся плохо или просто прохладно. Но скажите, сколько компаний сделали внимательное и вежливое обхождение с собственными сотрудниками, а также регулярное признание их ценности частью корпоративной культуры? Следовательно, истинная культура внимательности сложилась только в небольшом количестве компаний. Эта культура должна начинаться с высшего руководства компании. Будучи внимательными и действуя проактивно

, они формируют среду, в которой сотрудники постоянно заботятся друг о друге.

   Для многих сама идея культуры внимательности связана с детскими воспоминаниями о родителях, любимой няне или первой воспитательнице в садике. Такие люди признают, что в компаниях нет столь же доброй атмосферы, какая была в их детстве, и они страдают от ее отсутствия. За многие годы работы несколько наших сотрудников заявляли, что рабочая обстановка в компании настолько приятная, что они зачастую чувствуют себя на рабочем месте, среди коллег, более комфортно, чем у себя дома. Скорее всего, эти люди получали мало внимания, заботы и любви в родительской семье и теперь нашли у нас ту домашнюю атмосферу, о которой мечтали всю жизнь. А те, кто рос, окруженный вниманием, заботой и любовью, воспринимают свое рабочее место как некое продолжение собственного дома.

   Естественно, человеку, который с детства привык к тому, что его бьют за любые ошибки и постоянно приказывают, что он должен делать, потребуется некоторое время, чтобы перестроиться. Такой человек постоянно думает о том, что его могут уволить или обидеть, если он признается, что работа дается ему совсем нелегко. Это понятно, ведь он вырос не в самой благоприятной атмосфере.

   Но как только сотрудник привыкает к культуре внимательности, у него словно вырастают крылья. Здесь ему помогают подниматься вверх, а не затыкают, и поверьте, этот сотрудник уже никогда не захочет поменять эту культуру на какую-либо другую.

   Так что же это такое – культура внимательности? Это культура, которой присущи следующие характеристики:

   1. Настрой на то, чтобы доставить удовольствие другим, психология «Я хочу тебя порадовать».

   2. Персонализация взаимоотношений.

   3. Смирение и скромность.

Психология «Я хочу тебя порадовать» означает то, что люди хотят делать другим что-то приятное только для того, чтобы выразить свое внимание другим из самых добрых и искренних побуждений. Настрой в компании следующий: все члены организации неизменно проявляют хорошие манеры и привыкли делать людям приятное. Во время общения менеджеры и подчиненные используют слова «простите», «пожалуйста», «могу ли я тебе помочь?». В общем, используют лексикон позитивных слов и выражений для того, чтобы быть внимательными и милыми по отношению друг к другу.

   В атмосфере психологии и культуры «Я хочу тебя порадовать» люди всегда готовы помочь своим коллегам. Более того, они сами ищут возможности это сделать. Например, Фабио может сказать Стивену: «Слушай, иди-ка ты домой сегодня пораньше, я же знаю, что у твоего сына сегодня день рождения». А через месяц Стивен может сказать Фабио: «Ты хочешь поиграть в софтбол? Не волнуйся, я займусь срочным заказом для UPS, и товар отправят в Калифорнию сегодня вечером. Так что иди». И самое интересное, что однажды сделанное дружеское объятие вернется к вам тогда, когда оно вам нужно больше всего.

   Крайне важно, чтобы люди вели себя вежливо по отношению друг к другу все время, а не от случая к случаю. В любых обстоятельствах, даже пробираясь через снежную бурю, вежливые люди остаются вежливыми. Моя мама в свое время вывела уровень вежливости до совершенно непостижимых высот. Она писала письма, в которых благодарила людей за то, что они поблагодарили ее. Мы над мамой смеялись: «Ну, послушай, человек же благодарит тебя. За что ты его благодаришь?» И мама отвечала: «А мне так нравится».

   Огромное значение имеет и то, что ни один человек не позволит себе, я надеюсь, сделать какую-нибудь преднамеренную гадость или станет как-либо манипулировать другим. Например, вежливый человек никогда не станет использовать слово «ненавижу». Однажды я рассказывал о том, как я ненавижу рыбу, и мой старший внук Лайл заметил: «Дедушка, слово “ненавидеть” – ругательное». Не могу с ним не согласиться, так говорить невежливо. Но мне на самом деле не нравится рыба. Я с гораздо большим удовольствием ем курицу, я ее просто обожаю.

   Наверное, человеком, который, как никто другой, мог угодить своему ближнему, была моя бабушка со стороны матери. Она всегда давала по максимуму, будь то урок игры в канасту

или денежная помощь в случае острой надобности. При этом она никогда не ждала, что оказанная услуга ей как-либо вернется. Ей очень нравилось слушать наши рассказы о том, как мы, в свою очередь, делились ее подарками с другими людьми. Она научила нас «таланту дарения», который мы с Биллом и нашими женами старались передать следующему поколению. Теперь мы семьями играем в джин рамми, покер или бридж. Моя бабушка дожила до восьмидесяти девяти лет, и улыбка никогда не сходила с ее лица даже в последние годы жизни, когда она была прикована к инвалидному креслу. Билл любовно называл ее «Подсолнух».

Персонализация взаимоотношений означает, что люди общаются как обычные реальные люди, а не роботы, «думающие» только о рабочем функционале и должностных инструкциях. Такие люди знают, что Ральф не просто закупщик обуви, а человек, который любит сплавляться на каяках и растит восьмилетних близняшек. Майкл не просто работает в бухгалтерии, а участвует в марафонах и любит манговый пудинг. Мы не ограничиваем и не урезаем отношения с человеком, напротив, стремимся сделать их полноценными. А создание полноценных отношений между людьми означает, что между ними складываются личные отношения. И это очень важно, потому что мы верим, что персонализация рабочих отношений способствует созданию эффективной коммуникации. А без коммуникации организация умирает.

   Если вы начальник отдела маркетинга, а я начальник отдела продаж и вместе мы собираемся только для того, чтобы обменяться великими идеями, как же мы можем продвинуть нашу организацию вперед? Нужно ли нам в какой-то мере персонализировать наши отношения? Лично я не представляю себе, как можно работать с человеком, которого я совсем не знаю.

   В определенном смысле это вопрос эмпатии (сочувствия и сопереживания). В начале моей деловой карьеры я думал, что достаточно кого-то просто понимать, но позже осознал, что эмпатия представляет собой понятие более широкое и осмысленное. Оно включает в себя заботу, сострадание и многое другое.

   Персонализация отношений означает, что вы пытаетесь выяснить, что людям важно и как они себя чувствуют. Тогда у вас получится обнять их таким образом, чтобы они подумали: «Вау! Они действительно по-настоящему обо мне заботятся, им не все равно. Вот это приятное место для работы».

   Можно быть портным и подгонять одежду, можно продавать алюминиевый сайдинг, но для того, чтобы быть вежливым с соседом по офису, вам необходимо персонализировать отношения. А для этого надо знать, к чему этот человек стремится и что его волнует, и показать ему, что вам не безразличны его желания.

   Хорошо ли вы знаете своих коллег и сотрудников? Скольких из них вы действительно знаете по-настоящему?

Смирение  – крайне недооцененная ценность. Все слышали рассказы о том, как корпоративные боссы путешествуют первым классом, а их подчиненные летят в том же самолете экономклассом. Или о том, как руководители и менеджеры ведут себя словно примадонны, думают только о себе, что не мешает им быть супертребовательными к своим подчиненным и не обращать внимания на то, сколько сил те вкладывают в свою работу. Именно под их началом работа превращается не в карьеру, а в работу от слова «раб». Такие сотрудники не слишком лояльны к собственным сослуживцам и компании в целом.

   Наше определение смирения следующее. Смиренные люди, в особенности руководители и менеджеры, не считают, что знают все. И смиренные сотрудники не только сами хотят стать успешными, но и активно помогают своим коллегам достичь большего. Не надо утверждать, что вы и ваш бизнес – лучшее, что есть на свете; стоит всегда оставлять место новым идеям. Руководитель может себе позволить спокойно сказать «Я не знаю» или «После того как вы мне это сообщили, я изменю свое мнение». Надо поддерживать людей, а не присваивать себе чужие лавры. Нет смысла постоянно торчать на пьедестале почета. Подвиньтесь, пусть другие тоже погреются в лучах славы, если они того заслуживают. Это создает чувство единения, дает радость от того, что вы ставите интересы других выше собственных. Это означает, что вы не скрываете свои ошибки. Это значит, что вы находите в себе силы и извиняетесь.

   Не буду утверждать, что такое поведение дается просто и мы идеальный пример для подражания. Честно говоря, иногда бывает сложно смириться, если, конечно, это не врожденная черта вашего характера. Но быть смиренным очень важно.

   Атмосфера смирения помогает людям чувствовать себя максимально равноправными. Это значит, что о другом надо думать как о вышестоящем или по крайней мере равном себе, вне зависимости от вашего положения согласно штатному расписанию. Мы не очень-то сильно верим в титулы. Например, у моего брата Билла на визитке написано «бизнес-тренер», а представляется он как «ваш любимый продавец носков». Лучший способ проявить смирение – называть людей по имени. Иногда меня называют «мистер Митчелл», и я тут же прошу величать меня Джеком. Если ты заставляешь других называть себя «боссом» или «господином», ты создаешь, на мой взгляд, унизительную и некомфортную ситуацию. С нашей точки зрения, очень важно сделать все возможное, чтобы игроки на площадке чувствовали себя равными, не делая различий между боссом и всеми остальными.

Все мы друзья

   Когда все три составляющих: психология «Я хочу тебя порадовать», персонализация взаимоотношений и смирение – присутствуют, люди нередко становятся друзьями, которые «болеют» друг за друга. И происходит, например, следующее: Дебби Мацца заметила, что Энджи очень занята на работе и задерживается допоздна. В один прекрасный вечер Дебби позвонила Энджи: «Послушай, я сейчас подъеду с мясным рулетом, чтобы тебе было чем мужа накормить». Энджи была очень тронута, что Дебби позаботилась о том, как они с мужем питаются, к тому же мясной рулет оказался очень вкусным!
   Я ни на секунду не забываю, что наши сотрудники – мои друзья. В атмосфере настоящей культуры внимательности дружеские чувства распространяются по всем направлениям: сверху вниз (от руководителей к сотрудникам), в стороны (на уровне коллег) и снизу вверх (от сотрудников к руководству). Культура внимательности должна пропитывать каждую клетку организации.
   Руководители обязаны управлять этим процессом. Если кто-то нарушает правила, ведет себя не очень корректно или, не дай бог, «некрасиво» (и замечу, что в большинстве случаев люди не осознают, что они ведут себя некорректно), настает время тихо и спокойно обсудить ситуацию в личной беседе.
   Культура внимательности (если вы создали ее в вашей компании) привлечет хороших и позитивных людей, которые уже никогда не покинут компанию. И производительность от этого только увеличится – ведь люди работают лучше всего тогда, когда они хорошо себя чувствуют. Когда люди благодарны за созданные рабочие условия, они начинают делиться своим хорошим настроением с окружающими. Они обнимают ваших клиентов, поставщиков, почтальона и так далее. Магазин Richards обслуживают прекрасный парень почтальон Гленн, великолепный сотрудник UPS Курт и отличный сотрудник FedEx Гарри. Они словно часть нашей команды. Просто поразительно, как они обнимают нас, когда у нас возникают некоторые ЧП. Не знаю как, но они всегда находят потерявшуюся посылку или письмо тогда, когда эти вещи нужны нам больше всего на свете.
   Как приятно слышать то, что наши покупатели говорят: «У вас самые прекрасные люди, и все они так здорово между собой ладят». Услышав такое, мы неизменно соглашаемся: «Да, у нас здесь люди много обнимаются! Спасибо, что вы это заметили!»
   Именно поэтому мои родители Эд и Норма Митчелл, которые и основали компанию, говорили о нашем первом маленьком магазинчике: «Это приятное место для покупок». И именно поэтому я добавлю: «И приятное место работы!»
   Именно поэтому мы изменили наш слоган на «Однажды покупатель – друг навсегда». И я еще добавлю: «Если ты наш сотрудник, значит друг навсегда».
   Как мы находим наших друзей? Об этом читайте дальше.

Глава 2. Как находить приятных и достойных кандидатов

   Не так давно я выступал по теме «Обнимите своих клиентов» в Денвере перед сотрудниками Sage Hospitality Resources – одной из крупнейших компаний страны, занимающейся управлением отелей. Я перечислил четыре качества, которые при найме сотрудников на работу нас интересуют больше всего, и СЕО

компании Уолтер Исенберг сказал: «Джек, я хочу добавить пятое качество. Нам хотелось бы нанимать приятных людей».

   «А что вы вкладываете в слово “приятные”?» – задал я ему вопрос.

   Уолтер начал объяснять. «Вот когда вчера ты летел на самолете из Нью-Йорка в Денвер, я уверен, что еще до того, как вы долетели до Сент-Луиса, ты уже более или менее понимал, приятная у тебя соседка или нет. Ты это понял по тому, предложила ли она подержать твой атташе-кейс, в то время как ты размещал свой багаж на полке над креслами. Или по тому, заняла ли она весь подлокотник или нет, попросила тебя вежливо подвинуться, чтобы дать ей возможность выйти в туалет, или просто протиснулась мимо тебя, уронив банку Diet Pepsi тебе на колени. Понимаешь, о чем я?»

   «Конечно, понимаю», – ответил я.

   В душе я ликовал, потому что мы тоже ищем и тщательно отбираем именно приятных людей. Это логично. Если вы собираетесь построить культуру внимательности, крайне важно начать с того, чтобы нанимать приятных сотрудников. Поверьте, с приятными людьми работать гораздо веселее. И вести себя вежливо и приятно в обществе приятных и вежливых людей гораздо проще.

   Именно поэтому мы сознательно нанимаем людей в первую очередь по культурному признаку, а не на основе их профессиональных знаний или любви к продукту.

   Мы никогда не возьмем на работу человека с прекрасными профессиональными навыками, но не «вписывающегося» в рамки нашей культуры. Хороший человек обычно может приобрести хорошие профессиональные навыки в процессе обучения. Но наш опыт показывает, что кто-либо обладающий хорошими профессиональными навыками крайне редко в состоянии превратиться из человека неприятного в приятного.

   Конечно, было бы замечательно, если бы он обладал еще и необходимой квалификацией – для продавца это означает умение «слушать» и «зеркалить» клиента, а также выходить с определенными предложениями. Кроме этого, в нашем случае сотрудник должен любить одежду и досконально разбираться в вопросах моды. Тем не менее некоторые из наших продавцов не имеют фанатичной страсти к моде. Но они готовы умереть за своих покупателей и за их детей. Они обнимают покупателей, и именно поэтому те возвращаются к ним каждый раз, переступая порог нашего магазина!

   Иногда, в определенных экономических условиях или в ситуации, когда спрос на талантливых людей на рынке превышает предложение, приходится нанимать «хороших», а не «отличных» людей. Сами понимаете, что за суперпрофессионалов приходится и платить дороже. В такие времена надо рассматривать людей с хорошим культурным багажом, которым легко будет стать частью нашей культуры, обладающих хорошими способностями, а также желающих расти и развиваться до суперспециалистов.

   Так как же понять, кому предложить работу?

   Мы используем пять критериев (четыре из которых я упоминал в книге «Обнимите своих клиентов» и пятый недавно добавил).

1. Порядочность. Это основа нашего семейного бизнеса. Именно наличие этого качества мы пытаемся определить во время интервью и при помощи «теста на порядочность», разработанного профессиональными рекрутерами и психологами. Порядочность – это гораздо больше, чем просто ответ на вопрос, станет ли человек воровать одежду и деньги или присваивать себе то, что ему не принадлежит. Тест концентрируется именно на склонности человека к описанному выше поведению. Кроме этого, существуют и другие вопросы: найдет ли потенциальный сотрудник в себе смелость и уверенность для того, чтобы честно высказать свои комментарии и критику (а также похвалу и признание)? Мы любим спрашивать: вы доверяли вашему боссу и коллегам на прошлом месте работы? Вы всегда и во всем были с ними откровенными? Дайте нам пример того, как вы решали непростую ситуацию.

2. Позитивный настрой. Индикатор: как соискатели видят мир – стакан наполовину полон или наполовину пуст? Мы предпочитаем настрой, при котором соискатель видит стакан наполненным на ⅝ или ⅞. Смотрим, как себя ведет человек: постоянно жалуется на свою прежнюю работу и бывшего босса и объясняет, почему у него на прошлой работе не сложилось, недостатками других? Или он улыбается и объясняет, что пришел к нам, потому что ему понравилось, как Анжела или Джин рассказывали про нашу компанию?

3. Желание каждый день с энтузиазмом слушать, учиться и расти, чтобы стать лучшим. Это показатель того, что люди хотят построить вместе с нами свою карьеру, а не просто получить очередную работу. Действительно страстные люди – это те, у кого глаза горят. Мы часто спрашиваем: «Что вам нравится читать? Назовите пару ваших любимых книг». Именно такие вопросы могут подсказать, хотят люди учиться или нет. Если соискатель отвечает, что он не любит читать, мы говорим: «Правда?» – и спрашиваем о любимых фильмах и передачах, чтобы понять, как человек воспринимает информацию для того, чтобы улучшить собственную жизнь.

4. Компетентность и уверенность. Компетентность соискателя можно проверить, прочитав его резюме и связавшись с людьми, которые готовы дать о нем отзыв. Очень важно и такое качество, как уверенность в себе. Определить это просто – узнайте, каких результатов они добивались на своей прошлой работе, будь то продажа автомобилей Acura

или разгадывание кроссвордов. Какие качества и навыки помогли им стать успешными? И подтверждает ли их язык невербальной коммуникации то, что они говорят о своих достижениях? Понятное дело, что любой сотрудник будет волноваться во время интервью, но человек, уверенный в себе, успокоится, как только начнет рассказывать о своих достижениях.

5. Приятность. Важнейшая черта, которая лежит в основе всех перечисленных. Будет еще лучше, если соискатель окажется очень, очень приятным. Но никто же не поведает по доброй воле, что у него подлый характер и он в детстве тиранил сестру или пинал собаку. Так как же узнать правду?

   Ну, надо просто слушать, что они говорят, и внимательно за ними наблюдать. Когда соискатель входит в комнату, улыбается ли он всем присутствующим, крепко жмет руку и тепло общается с окружающими? Когда соискатель спрашивает «Как ваши дела?», верите ли вы, что ему не все равно и его действительно волнует ваше состояние? Упоминает ли он во время интервью о том, как когда-то испытывал чувство сострадания к другу, члену семьи или коллеге? Если вы не услышали подобной истории, то просто скажите: «Похвастайтесь немного. Мы любим людей, которые гордятся своими хорошими поступками. Расскажите, как вы когда-либо проявили сострадание к другому человеку?»

   Когда я задал этот вопрос во время собеседования Брайану Хокинсу, тот ответил: «Я водил своих друзей из Sax и Brooks Brothers

в места, где можно оттянуться и нормально покушать». Я спросил: «Брайан, что в твоем понимании “нормально покушать”?» Он тут же оживился и рассказал о том, как они ели жирную свинину – пищу столь же вкусную, сколь и вредную.

   Приятного человека видно сразу. Я уверен, что вы уже не ребенок и в состоянии сами в этом разобраться, но отмечу некоторые характеристики приятного человека, о которых не стоит забывать:

   • приятные люди поступают вдумчиво;

   • приятные люди дружелюбны;

   • приятные люди улыбаются;

   • приятные люди предлагают другим свою помощь;

   • приятные люди искренние;

   • приятные люди берут на себя ответственность; (а не винят других).

   Ваши чувства подскажут вам, что тот или иной человек приятен. Если этого качества не видно, то зовите следующего соискателя.

Задайте эти вопросы

   Для того чтобы нанять тех, кто отвечает всем пяти критериям: порядочность, позитивность, желание каждый день с энтузиазмом слушать, учиться и расти, чтобы стать лучшим, компетентность и уверенность – а также того, кто просто приятный человек, во время всего интервью вам надо быть внимательным, сфокусированным и любопытным. Положите на стол блокнот и записывайте собственные мысли и наблюдения. Соискатель упомянул о радости от достижения цели – самостоятельного или в составе команды? Какое место занимал соискатель в команде, был ли он лидером? Умеет ли он слушать? Есть ли у него чувство юмора? Он вежлив?
   Мне очень нравится, когда человек в свою очередь интересуется мной и моим бизнесом в такой же степени, в какой я интересуюсь его опытом и жизнью. Такое поведение говорит о том, что человек потратил время, чтобы больше узнать про меня и мой бизнес, и изучил потенциальные возможности карьеры в нашей компании.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *